ソニーグループはかつての看板事業だったテレビ事業を切り離す。１月２０日、中国家電大手のＴＣＬグループと合弁会社を設立し、ＴＣＬが５１％、ソニー傘下でエレクトロニクス事業を手掛けるソニーが４９％を出資すると発表した。ソニーはゲームや音楽、映画などのエンターテインメント事業への集中を強める。

　１月２１日、ＴＣＬグループの李東生会長は中国の財新雑誌のインタビューに応じ、最近発表されたＴＣＬとソニーの合資会社設立について詳しく語った。

　以下はインタビューの主な内容をまとめたものである。

合資会社設立の背景と進捗

　記者：ＴＣＬとソニーが合資会社を設立するというニュースが注目を集めています。なぜＴＣＬはソニーのテレビ事業を引き継ぐのでしょうか？ 

　李東生：この合資会社は、単なる買収ではなく、両社の強みを組み合わせた新しい形の協力です。私たちはソニーの事業を引き継ぎますが、新会社は相対的に独立した運営を維持します。現在、ＭＯＵ（予備合意書）を締結した段階で、各国の独占禁止法審査が必要です。取引には不確実性がありますが、両社は１年にわたる慎重な交渉を経て、ここまで来ました。ＴＣＬとソニーはグローバルテレビ市場のトップ５ブランドとして、長年交流を続けてきました。交渉では、プロジェクトの実行可能性と運営目標について高度な合意に達しました。これは取引の第一歩に過ぎませんが、成功への自信があります。

　記者：合資会社の詳細をお聞かせください。 

　李東生：ＴＣＬ電子控股有限公司がソニーの家庭用エンターテイメント事業を全面的に引き継ぎます。新会社はＴＣＬが５１％、ソニーが４９％を出資し、テレビや家庭用オーディオ製品の開発、設計、製造、販売、物流、顧客サービスを一体化してグローバルに展開します。ブランドは「ＳＯＮＹ」と「ＢＲＡＶＩＡ」を継続使用します。ソニーの上海とマレーシアの生産拠点も引き続き運営します。最終合意は２０２６年３月末まで交渉し、２０２７年４月から運営開始予定です。この間、ソニーは類似取引の他社交渉を控えます。

　この動きは、中国企業が日本テレビブランドを引き継ぐトレンドの延長線上です。２０１５年に海信がシャープの米国事業を買収、２０１６年に鴻海がシャープの６６％株式を取得、２０１７年に海信が東芝テレビを買収しました。ソニー、シャープ、東芝、パナソニックの日本四大テレビ巨頭の事業が、中国大陸や台湾企業に移行する象徴です。

合資会社の「合」の意味：市場シェア拡大とシナジー

　記者：合資会社が成立すれば、市場シェアはどう変わりますか？ 

　李東生：群智咨詢のデータによると、２０２５年のグローバルテレビ出荷量はサムスンが３５３０万台（シェア１６％）で首位、ＴＣＬが３０４０万台（２位）、海信+東芝が２９３０万台（３位）、ソニーが４１０万台（シェア１・９％）です。ＴＣＬ＋ソニーが合わさると、出荷量はサムスンに迫り、将来的に首位になる可能性があります。しかし、これは結果であって目標ではありません。ＴＣＬのテレビ販売数は世界２位、収益性は１位です。製造・サプライチェーン能力と製品のコストパフォーマンスが強みで、米国、欧州、アジア太平洋、南米、中東アフリカをカバーしています。一方、ソニーは日本、北米、欧州で強い基盤を持ち、中低端市場を離れ、高端市場に特化しています。ブランドポジションの重複と差異を活かし、高端シェア拡大を目指します。

　記者：ソニーの強みは何でしょうか？ 

　李東生：ソニーはテレビを主体に、チップ統合回路、音声・映像デコード、デジタルメディア事業を有します。近年、ハードウェア事業を縮小し、ゲーム、音楽、映画などの高利益コンテンツ事業にシフトしています。新会社では、ソニーが製品技術、キー・チップ技術、デザイン能力を提供し、ＴＣＬが製品設計効率、特にディスプレイ関連のコスト効果の高い画質ソリューションを提供します。両社の貢献を詳細に整理し、正式契約で責任・権利・義務を定義します。

　記者：販売ネットワークのシナジーは？ 

　李東生：ソニーの販売規模は小さく、サプライチェーン効率が弱く、毛利は高いものの利益は赤字です。合資会社で販売と顧客サービスを統合すれば、運営効率が向上します。グローバル市場の補完、高端ブランド拡大、技術協力、販売シナジーが主なメリットです。

過去の海外買収の教訓：今昔の違い

　記者：ＴＣＬの海外買収史を振り返ると、２００４年のトムソン買収が危機を招きました。あの経験から何を学んだのでしょうか？ 

　李東生：２００４年、ＴＣＬはトムソン社の６７％株式を３・１億ユーロ超で買収し、北米・西欧市場に進出しました。同年、アルカテルとの合資会社も設立しましたが、両社とも巨額赤字を出し、ＴＣＬを財務危機に陥れました。当時、ＴＣＬはグローバル企業を運営する能力が不足していました。世界最大のテレビ企業になったものの、管理力が追いつかず、リスク評価が甘かったです。クロスボーダー合資会社の成功率は３０％程度で、挑戦が大きいです。

　しかし、今は状況が違います。ＴＣＬの強みが「今昔の違い」です。ソニーの能力は、当時の技術遅れのトムソンより優れています。慎重に検討し、両社に成功の自信があります。私はこのプロジェクトを成功させ、株主に満足のいくリターンを提供する自信があります。

　記者：ＴＣＬの国際化レベルはどう進化したのですか？ 

　李東生：１９９９年にベトナムで初の海外工場を建設しました。当時は関税対策で東南アジア市場をカバーするのが主でした。２００４年のトムソン買収前は輸出中心でしたが、買収は欧米市場空白を埋める機会でした。財務的には失敗しましたが、欧米事業の基盤を築きました。この挫折から、グローバル能力を体系的に構築しました。２００８年からテレビ事業が黒字化し、１０年かけて国際化を強化しました。

　２０２５年、海外テレビ販売は１７％増、国内は９％減で、海外が主力になりました。中国テレビ市場は全体的に縮小ですが、ＴＣＬは相対的に好調です。海外収益が多国籍企業を上回り、能力優位が顕在化しています。現在、地政学的リスクが増していますが、２０２５年夏季ダボスで各国に安定した政策を呼びかけました。

グローバル低成長下の機会

　記者：グローバルテレビ市場は低成長ですが、ＴＣＬの見通しは？ 

　李東生：２０２５年の出荷量は２２０６億台で０・７％減ですが、業界は年３～４％成長を維持し、製品アップグレードが進んでいます。平均サイズ拡大、スマート技術・ＡＩ導入が続きます。ＴＣＬの端末事業海外販売は３／４を占め、中国は１／４。中国で年５００万台超（２位）、北米で７００万台超です。米国は成長低調ですが、最大市場として放棄できません。ソニーは米国事業で予想外の貢献をするでしょう。

　ＴＣＬの５大市場（北米、ラテンアメリカ、アジア太平洋、欧州、中東アフリカ）の成長率差は３％以内、グローバル平均を上回ります。ラテンアメリカが特に速いです。過去数年、グローバル経済成長が弱く、需要増は緩やかです。

　記者：ブランド構築の取り組みは？ 

　李東生：スポーツイベントスポンサーシップで知名度を上げています。欧州でサッカーチームやツール・ド・フランス、米国でアメリカンフットボール、南米でリベルタドーレス杯や各国チームを支援。２０２６年ミラノ冬季五輪ではグローバルトップ１１パートナーの一つで、各国アスリートを起用。欧州市場の活性化に寄与しました。

　記者：ＡＩ時代にテレビ業界はどう対応しますか？ 

　李東生：近年、ＡＩ不安症に悩まされています。ＴＣＬはスマートグラスなどＡＩ端末を開発・販売しますが、ブレークスルーが不足です。一方、製造システムにＡＩを導入し、パネル会社ＴＣＬ華星で独自大モデルを３年運用。２０２４年に５・３億元、２０２５年に１０億元のコスト削減を実現、効率向上しました。

　李東生会長はインタビューを通じて、ＴＣＬの国際化戦略の成熟を強調した。過去の失敗を活かし、ソニーとの合資会社でグローバルリーダーを目指す。地政学的リスク下でも、技術革新と市場拡大で機会を掴む姿勢を示した。この合資会社がテレビ業界に新たな風を吹き込むか、注目される。

（中国経済新聞）