中国・四川省の農村に、かつて一日働いても０・１４元（約３・３円）しか稼げない青年がいた。２０歳になるまで、まともな革靴を履いたこともなかったという。その青年が後に中国の富豪ランキングで首位に立ち、巨大な企業グループを築くとは、誰が想像しただろうか。新希望集団の創業者、劉永好氏である。
今年７５歳になった劉氏は今、傘下企業の巨額の負債に向き合っている。
連結負債総額は約１兆９４６１億円に
「新希望」の２０２６年１～３月期決算によると、連結負債総額は８２４億６０００万元（約１兆９４６１億円）、総資産に占める負債の割合は７０・８５％に達した。現金・預金が８２億７４００万元（約１９５３億円）であるのに対し、短期借入金は約１３７億元（約３２３３億円）。この四半期の最終損益は約８億９８００万元（約２１２億円）の赤字だった。ただし、これは劉氏個人の借金ではなく、上場企業の連結負債であり、買掛金なども含む。すべてが借入金ではないが、財務の改善が重要な経営課題であることは確かだ。
事態の背景にあるのは、養豚事業への大規模投資である。２０１８年、中国でアフリカ豚熱が発生し、多数の豚が殺処分された。供給不足で価格が急騰し、採算の良い時期には一頭の出荷で２０００元（約４万７２００円）もの利益が得られることもあった。大手各社は一斉に生産能力の拡大へ動き、新希望も養豚場や設備への投資を加速させた。２０２０年の豚の出荷頭数は８２９万頭に達し、売上高は初めて１０００億元（約２兆３６００億円）を突破した。
ところが、２０２１年に状況は一変する。各社の増産によって供給が増え、価格が急落した。新希望は同年、９５億９１００万元（約２２６３億円）の最終赤字を計上した。養豚業は、価格が下がったからといって、すぐに生産を止められる事業ではない。施設の減価償却費や人件費、借入金の利払いは続く。好況時には利益を押し上げた設備が、不況時には経営を圧迫する重荷になる。
わずか２万円で起業
劉氏は、中国の改革開放を代表する民間企業家の一人だ。１９５１年に四川省で生まれ、若いころは農村で厳しい生活を経験した。その後、教員となったが、１９８２年、３人の兄と事業を始めた。兄弟４人が腕時計や自転車などを売って集めた資金は、わずか１０００元（約２万３６００円）。四川省新津県の村に小さな飼育場を設け、鶏やウズラを育て始めた。
兄弟は家畜の排せつ物を資源として活用するなど、費用を抑える工夫を重ねた。事業は拡大し、新津県はウズラの一大産地となった。しかし、成功を見て参入者が増えると、競争が激しくなり、利益率は低下する。そこで目を付けたのが、家畜用の飼料だった。
１９８９年、「希望」ブランドの子豚用配合飼料を発売した。当時はタイのＣＰグループなど海外勢の製品が高く評価されていたが、品質と価格で対抗した。販売方法も独特だった。農村の豚舎の壁に、「養豚で豊かになりたいなら、希望がお手伝いします」という意味の広告を、黄色いペンキで大きく書いたのである。分かりやすい宣伝が農家に浸透し、販売は急拡大した。
１９９２年には希望集団が設立され、その後は金融、保険、不動産、乳業などへ事業を広げた。劉氏は、改革開放による農業ビジネスの発展と、金融市場の開放という二つの機会をつかんだと振り返る。貧しい農村の青年が富を築いた歩みは、中国経済の成長と重なっている。
それでも、長年の経営経験だけで市況の変化を読み切ることはできなかった。劉氏は２０２６年９月のインタビューで、豚肉価格の変動周期が長くなり、低迷も長期化しているとの見方を示した。大手による生産の大規模化が進み、以前のような急激な価格回復を期待することも難しくなったという。
養豚事業への大規模投資で失敗
これは、養豚業だけの問題ではない。需要が拡大する時代には、工場を建て、生産量を増やすことが成長につながった。しかし、供給能力が需要を上回れば、増産は価格競争を激しくする。不動産や鉄鋼、太陽光パネルなどでも、設備の拡張が収益の改善につながらない局面が生じている。成長期の強みだった規模が、市場環境の変化によって負担に変わるのである。
現在、新希望は養豚事業の効率化とともに、創業以来の主力事業である飼料の強化を進めている。２０２５年の飼料事業の売上高は７６０億１９００万元（約１兆７９４０億円）で、全体の約７１％を占めた。販売量は前年比１５％増の２９７４万トン。東南アジアなど海外市場でも事業を広げている。会社を支えているのは、かつて豚舎の壁に広告を書いて売り歩いた、あの飼料なのである。
ＡＩの活用にも力を入れる。豚の健康状態を監視し、飼料の配合を調整し、疾病の兆候を早期に捉える。経験や人手に頼ってきた作業を、データで補おうという取り組みだ。７５歳になっても新技術を学ぶ姿勢には、経営者としての粘り強さが感じられる。ただし、技術の導入だけで債務問題が解決するわけではない。投資効果を見極めながら、資金繰りを安定させる必要がある。
娘の劉暢氏が経営担う
経営の立て直しは、なお道半ばだ。２０２６年６月末の連結負債は約８２７億元（約１兆９５１７億円）と高水準にある。融資枠の確保に加え、事業で安定した現金収入を生み、借入金を着実に減らすことが求められる。拡大した事業を見直し、収益力に合った規模へ整える判断も欠かせない。
劉氏が近年強調するのが、「上位１００社に入ることより、１００年続く企業をつくりたい」という考え方だ。若いころは、設備を増やし、売上高を伸ばし、市場を広げることが成功の証しだった。しかし今は、企業を次の世代へ確実に引き継ぐことが重みを増している。娘の劉暢氏や経営陣が担う役割も大きくなり、事業の継続と継承は切り離せない課題となった。
１０００元（約２万３６００円）で始めた事業を、売上高１０００億元（約２兆３６００億円）を超える企業へ育てた。それだけでも、劉氏の歩みは改革開放の成功物語といえる。しかし、その物語はまだ終わっていない。中国経済が高成長期から移行するなか、経営者には、拡大する力とともに、事業を選び、負担を減らし、利益を守る力が求められている。
企業の大きさを示す「１００」と、存続した年月を示す「１００」。劉氏が今、後者を重く見るのは、規模の拡大だけでは会社を守れないことを実感しているからだろう。４４年の経営を経て向き合う問いは、どう大きくするかから、どう長く続けるかへと変わりつつある。
（中国経済新聞）